著者・出版社情報
出版社：ダイヤモンド社
発行：2025年5月号
本誌は、世界的なビジネス誌「ハーバード・ビジネス・レビュー」の日本版として、ダイヤモンド社から刊行されています。本号では、トーマス・H・ダベンポート教授（バブソン大学特別教授）、トーマス・C・レッドマン氏（データ・クオリティ・ソリューションズ社長）、H・ジェームズ・ウィルソン氏（アクセンチュア グローバル・マネジング・ディレクター）、ポール・R・ドーアティ氏（アクセンチュア シニア・テクノロジー・アドバイザー）、ジュリアン・デ・フレイタス氏（ハーバード・ビジネス・スクール助教授）といった著名な研究者や、アシックス代表取締役社長COO富永満之氏など、経営実務家による寄稿も掲載されています。
概要
本号の特集は「成功する組織のプロセスマネジメント」と題し、生成AIの時代における組織運営の新たなパラダイムを提示しています。1990年代に注目を集めたBPR（ビジネスプロセス・リエンジニアリング）の概念を超えて、現代のテクノロジーがもたらす変革の可能性に焦点を当てています。
特集には、AIを活用したプロセスマネジメントの実践的なフレームワーク、トヨタやコカ・コーラといった先進企業の具体的な事例、そしてAI導入に伴う心理的障壁の克服方法など、多角的な視点からの論考が含まれています。単なる効率化や自動化にとどまらず、組織の創造性や適応能力を高めるための戦略的アプローチが詳細に論じられています。
本号の構成は非常に戦略的で、技術的な側面だけでなく、人間的な要素や組織文化といった soft な側面にも十分な注意が払われています。これは、過去のBPRの失敗から学んだ教訓が活かされていると言えるでしょう。技術中心のアプローチが人間疎外を生み、かえって生産性を低下させたという反省から、人間とAIの協調を重視する新しいプロセスマネジメントの形が提案されています。
また、本号には知識経営の分野で世界的な影響力を持った故・野中郁次郎氏への追悼企画も収録されており、知識創造と組織学習の重要性を再確認する内容となっています。野中氏が提唱したSECIモデル（共同化、表出化、連結化、内面化）や「場」の概念は、AI時代においても組織運営の基本原理として有効であることが示されています。この追悼企画は、単なる回顧ではなく、AI時代における知識経営の新たな展開を予感させる内容となっています。
さらに、取締役会のエンゲージメント戦略、キャリア形成における男女格差の克服、アッパー・エシュロン理論（UET）の解説など、多様な視点からの論考が収録されており、現代の経営課題に対する包括的なアプローチを提供しています。
活用法
1. 経営戦略の立案と実践
本誌で紹介されているダベンポートとレッドマンによる「AIで進化するプロセスマネジメント：業績向上につなげる7つのステップ」は、経営者や戦略立案者にとって具体的な行動指針となります。この7つのステップは、単なるチェックリストではなく、組織変革の実践的なロードマップとして機能します。以下のような場面で活用できます：
- AI導入プロジェクトの企画立案：どのプロセスからAIを導入すべきかという優先順位付けから始まり、データ準備、モデルの選択とトレーニング、システム統合、モニタリング、人的監視、継続的改善まで、各ステップで考慮すべき要素が詳細に解説されています。特に、データ品質の重要性についてはレッドマン氏の専門性が活かされており、多くの企業が陥りがちな「データ準備の不十分さによる失敗」を回避するための具体的なアドバイスが提供されています。
- デジタルトランスフォーメーション戦略の策定：単なるテクノロジー導入ではなく、組織全体の変革を伴うプロジェクトの設計に役立ちます。特に重要なのは、技術的な側面だけでなく、組織文化や人材育成、ビジネスモデルの変革といった多面的なアプローチの必要性が強調されている点です。これにより、表面的なデジタル化にとどまらない、真の変革を実現するための指針を得ることができます。
- ROI測定とKPI設定：AIプロジェクトの業績評価指標の設定や、投資対効果の測定方法を学べます。従来のシステム導入プロジェクトとは異なり、AIプロジェクトではその効果が時間とともに進化・向上する可能性があるため、静的な評価ではなく、動的な評価フレームワークが必要となります。本誌では、そうした特殊性を考慮したKPI設計の方法論が提供されています。
- リスク管理とガバナンス：AI導入に伴うリスク（倫理的リスク、法的リスク、セキュリティリスクなど）の特定と管理方法についても詳しく解説されています。特に、アルゴリズムバイアスの問題や、AIの判断の説明可能性（XAI）といった課題への対応策が示されており、責任あるAI活用のための実践的なガイドラインとして活用できます。
2. ベストプラクティスの学習
トヨタやコカ・コーラ、アシックスといった先進企業の事例は、理論を実践に移す際の具体的な参考例として非常に貴重です。これらの事例から、以下のような実践的な学びを得ることができます：
- 製造業におけるAI活用（トヨタの事例）：トヨタの事例では、生成AIを活用した生産プロセスの最適化について詳しく紹介されています。具体的には、品質管理プロセスにおける異常検知、サプライチェーンの最適化、そして新製品開発プロセスの効率化などが取り上げられています。特に注目すべきは、トヨタ生産方式（TPS）で培われた「カイゼン」の思想とAIを融合させている点です。AIによる大規模なデータ分析と、現場の従業員による継続的改善活動を組み合わせることで、より高度なプロセス改善を実現しています。
- 消費財業界でのデジタル化（コカ・コーラの事例）：コカ・コーラの事例では、グローバルなサプライチェーン管理とマーケティングプロセスの改善にAIを活用する方法が詳細に説明されています。特に、需要予測の精度向上、在庫管理の最適化、そして顧客セグメンテーションの高度化などが注目点です。また、マーケティングキャンペーンの効果測定や、ソーシャルメディア分析にも生成AIを活用しており、消費者インサイトの獲得から商品開発、マーケティング施策の立案まで、一貫したデータドリブンなアプローチを実現しています。
- スポーツ用品業界の成長戦略（アシックスの事例）：アシックスの富永社長へのインタビューでは、伝統的な製造業がデジタル企業へと変貌を遂げるプロセスが詳しく紹介されています。特に、EC展開の強化、CRMシステムの高度化、製品開発プロセスのデジタル化などが主要なテーマとなっています。注目すべきは、デジタル戦略を単なるIT導入ではなく、企業文化の変革として捉えている点です。従業員のデジタルリテラシー向上や、アジャイルな組織文化の醸成など、人材面での取り組みも詳しく紹介されています。
3. チェンジマネジメントの実践
ジュリアン・デ・フレイタス氏による「AIの活用によって生じる心理的障壁を取り除く方法」は、組織変革を推進する際の人的側面の管理に不可欠な知見を提供します。具体的には、以下のような実践的なアプローチが提案されています：
- 従業員の不安解消：AI導入に伴う雇用不安や抵抗感への対処法として、透明性の確保、明確なコミュニケーション、そして従業員参加型のアプローチが推奨されています。具体的には、AI導入の目的や期待される効果を明確に説明すること、従業員の役割がどのように変化するかを具体的に示すこと、そしてAIと人間の協業モデルを提示することなどが重要とされています。また、リスキリングやアップスキリングのプログラムを早期に開始し、従業員の不安を軽減することも推奨されています。
- コミュニケーション戦略：変革の目的と効果を社内に浸透させるための効果的なコミュニケーション手法として、ストーリーテリングの活用、成功事例の共有、そして双方向のコミュニケーションチャネルの確立などが提案されています。特に、トップマネジメントによる一貫したメッセージの発信と、ミドルマネジメントによる現場レベルでのフォローアップの重要性が強調されています。
- 参加型の変革プロセス：従業員を変革の主体として巻き込むための方法論として、パイロットプロジェクトへの参加機会の提供、フィードバックループの確立、そして変革推進チームへの多様な人材の登用などが提案されています。これにより、変革への抵抗感を軽減し、むしろ変革を推進する原動力として従業員を活用することが可能になります。
- 心理的安全性の確保：AI時代の組織では、実験的な取り組みや失敗から学ぶことが重要になります。そのため、心理的安全性の確保は極めて重要な課題です。本誌では、失敗を許容する文化の醸成、オープンな対話の促進、そして多様な意見を尊重する風土づくりなどの具体的な方法が紹介されています。
4. 知識経営の実践
野中郁次郎氏の追悼企画から得られる知見は、AI時代における知識経営の新たな方向性を示唆しています。SECIモデルや「場」の概念は、デジタル化が進む現代においても依然として重要な意味を持ちます：
- 知識創造の場づくり：リモートワークの普及により、従来の物理的なオフィス空間における知識共有の機会が減少しています。本誌では、デジタル技術を活用した新しい「場」の創出方法が提案されています。具体的には、バーチャルコラボレーションツールの活用、オンラインブレインストーミングセッションの設計、そして非同期型の知識共有プラットフォームの構築などが紹介されています。
- イノベーション文化の醸成：SECIモデルを現代的に解釈し直し、AI時代における組織学習プロセスの構築方法が示されています。特に、AIを活用した暗黙知の可視化（形式知化）や、異分野の知識を結合する新しい方法論などが注目されます。また、イノベーションを促進する組織文化として、実験的な取り組みの奨励、多様性の尊重、そして失敗からの学習を重視する姿勢の重要性が強調されています。
- 暗黙知の形式知化：AI技術、特に自然言語処理や機械学習を活用して、従来は言語化が困難とされてきた暗黙知を形式知化する新しいアプローチが紹介されています。例えば、熟練技能者の動作をセンサーで捉えてデータ化したり、経験豊富な従業員の判断プロセスをAIモデルで学習させたりといった試みが紹介されています。
- 知識の継承と発展：デジタル時代における知識の継承方法として、ナレッジマネジメントシステムの高度化、AIを活用した知識の体系化、そしてメンタリングプログラムのデジタル化などが提案されています。特に、世代間の知識伝承を促進するための仕組みづくりや、グローバルな知識共有を実現するためのプラットフォーム構築などが詳しく解説されています。
5. リーダーシップ開発
入山章栄教授によるアッパー・エシュロン理論（UET）の解説は、AI時代のリーダーシップのあり方について重要な示唆を与えています：
- リーダーの選抜と育成：AI時代に求められるリーダーの資質として、技術リテラシー、変革推進力、そして人間中心の価値観のバランスが強調されています。これらの資質を育成するための具体的なプログラムとして、AIリテラシー研修、変革マネジメント研修、そして倫理的リーダーシップ研修などが提案されています。
- 意思決定プロセスの改善：AIを活用した意思決定支援システムの導入と、それを使いこなすためのリーダーの能力開発について詳しく解説されています。特に、データに基づく意思決定と直感的判断のバランスの取り方、不確実性の高い状況での意思決定手法、そしてAIの提案を批判的に評価する能力の重要性が強調されています。
- 自己理解と成長：リーダー自身の強みと弱みを客観的に分析し、継続的な成長を実現するためのフレームワークが提供されています。360度評価、コーチング、そしてフィードバックループの確立など、具体的な自己開発の方法が紹介されています。
- 多様性を活かすリーダーシップ：経営陣の多様性が戦略的選択に与える影響について、UET理論の観点から分析されています。性別、年齢、文化的背景、専門性など、さまざまな側面での多様性がイノベーションを促進し、より良い意思決定につながることが示されています。
6. ダイバーシティ推進
マッキンゼーのシニアパートナーらによる「キャリア形成における男女格差の克服」の論考は、組織のダイバーシティ戦略に活用できる具体的な施策を提供しています：
- 女性リーダー育成プログラム：「経験資本」の概念に基づき、女性のキャリア発展を支援する体系的なプログラムの設計方法が紹介されています。特に、戦略的な職務経験の付与、メンタリングやスポンサーシップの提供、そしてネットワーキング機会の創出などが重要な要素として挙げられています。
- 公平な評価制度の設計：ジェンダーバイアスを排除した人事評価システムの構築方法が詳しく解説されています。客観的な評価基準の設定、無意識バイアス研修の実施、そして評価プロセスの透明化などが具体的な施策として提案されています。
- メンタリング制度の導入：効果的なメンタリング制度の設計と運用方法が紹介されています。特に、クロスジェンダーメンタリング、リバースメンタリング、そしてグループメンタリングなど、多様なメンタリング形態の活用が推奨されています。
- ワークライフバランスの支援：柔軟な働き方の推進、育児支援制度の充実、そしてキャリアブレイクからの復帰支援など、女性のキャリア継続を支援する具体的な施策が紹介されています。
7. イノベーション戦略の策定
本誌全体を通じて、イノベーション推進のための示唆を得られます：
- オープンイノベーションの推進：外部パートナーとの協業によるAI活用戦略の立案方法が詳しく解説されています。スタートアップとの連携、アカデミアとの共同研究、そして業界横断的なコンソーシアムの形成など、多様なオープンイノベーションの形態が紹介されています。
- 実験的な取り組みの奨励：失敗を恐れない組織文化の醸成方法として、小規模な実験プロジェクトの推進、失敗からの学習を称賛する文化づくり、そしてイノベーション投資の管理方法などが提案されています。
- 継続的な学習環境の構築：従業員の自発的な学習を促進する仕組みづくりとして、社内大学の設立、学習コミュニティの形成、そしてデジタルラーニングプラットフォームの活用などが紹介されています。
- イノベーションエコシステムの構築：自社内だけでなく、顧客、サプライヤー、競合他社、そして社会全体を巻き込んだイノベーションエコシステムの構築方法が提案されています。特に、プラットフォーム戦略やエコシステム戦略の重要性が強調されています。
8. 中小企業における活用法
本誌の内容は大企業の事例が中心ですが、中小企業でも以下のように活用できます：
- 段階的なAI導入アプローチ：限られたリソースの中で効果的にAIを導入するための段階的アプローチが提案されています。まずは小規模なパイロットプロジェクトから始め、成功体験を積み重ねながら徐々に規模を拡大していく方法です。
- クラウドサービスの活用：高額な初期投資を避けるため、クラウドベースのAIサービスを活用する方法が紹介されています。SaaS型のAIツールや、プラットフォームサービスを利用することで、中小企業でも先進的なAI技術を活用できます。
- 外部専門家の活用：社内にAI専門家がいない場合の対応策として、コンサルタントや外部専門家の活用方法が提案されています。特に、中小企業支援機関やAIベンダーとの連携方法などが詳しく解説されています。
- ニッチ市場での差別化：AIを活用して特定のニッチ市場で差別化を図る戦略が紹介されています。カスタマイズされたサービスの提供や、特定の顧客セグメントへの集中など、中小企業ならではの強みを活かしたAI活用方法が提案されています。
9. 業界別の活用例
本誌の内容を各業界に適用する具体的な方法を以下に示します：
- 製造業：予知保全へのAI活用、品質管理の自動化、サプライチェーンの最適化など、製造プロセス全体でのAI活用方法が詳しく解説されています。
- 金融業：リスク評価の高度化、不正検知システムの強化、カスタマーサービスの自動化など、金融特有の課題に対するAIソリューションが提案されています。
- 小売業：需要予測の精度向上、パーソナライズドマーケティング、在庫管理の最適化など、小売業界でのAI活用事例が紹介されています。
- ヘルスケア業界：診断支援システム、患者データの分析、医療プロセスの効率化など、ヘルスケア分野におけるAIの応用例が示されています。
- 教育業界：個別最適化された学習プログラム、学習効果の測定、教育コンテンツの自動生成など、教育分野でのAI活用の可能性が探求されています。
10. 取締役会の活用
「4つのエンゲージメント法」に関する論考は、取締役会メンバーが以下のように活用できます：
- 戦略的関与のフレームワーク：取締役会メンバーが経営陣とより効果的に関わるための4つのアプローチが提示されています。監督型、助言型、パートナー型、そして介入型の4つのスタイルを状況に応じて使い分ける方法が詳しく解説されています。
- デジタルトランスフォーメーションの監督：AI導入やデジタル戦略の推進において、取締役会がどのように監督機能を果たすべきかが示されています。技術的な専門性と経営的な視点のバランスの取り方が重要なポイントとして挙げられています。
- リスク管理とコンプライアンス：AI活用に伴う新たなリスクの管理方法と、取締役会の役割が詳しく解説されています。特に、倫理的なAI利用の確保や、データプライバシーの保護などが重要課題として取り上げられています。
所感
本誌を読んで最も印象的だったのは、AI技術の導入における人間的側面の重要性が強調されている点です。単に最新のテクノロジーを導入するだけでは不十分で、組織文化の変革や従業員の心理的障壁への対応が成功の鍵を握るという指摘は、多くの企業が見落としがちな真実を突いています。
特に野中郁次郎氏の知識創造理論とAI時代のプロセスマネジメントを結びつける視点は新鮮でした。効率性を追求するあまり、人間の創造性や暗黙知の価値を軽視してはならないという警鐘は、テクノロジー万能主義に陥りがちな現代のビジネス界に対する重要なメッセージだと感じました。SECIモデルが提唱された当時とは技術環境が大きく変化した今日でも、その本質的な考え方が有効であることは、普遍的な経営の原理というものが存在することを示唆しています。
また、アシックスの富永社長のインタビューからは、日本企業でもグローバルな視点でデジタル戦略を展開できることが示されており、大いに勇気づけられました。伝統的な製造業がデジタル企業へと変貌を遂げる過程は、多くの日本企業にとって参考になるはずです。特に、デジタル化を技術導入としてではなく、企業文化の変革として捉えている点は、多くの企業が学ぶべき重要な視点だと思います。
本号全体を通じて感じたのは、AI時代の経営には「両利きの経営」が求められるということです。効率性と創造性、自動化と人間性、グローバルとローカル、短期と長期といった、一見相反する要素をいかにバランスよく統合していくかが、これからの経営の課題となるでしょう。
さらに、取締役会のガバナンスやダイバーシティ推進といったテーマも取り上げられていることから、AI時代の経営には技術的な側面だけでなく、社会的な責任や倫理的な配慮も不可欠であることが示唆されています。これは、企業が社会の一員として持続可能な成長を実現していくために、避けては通れない課題だと言えるでしょう。
まとめ
AIと人間が共存する時代のプロセスマネジメントは、技術と人間性のバランスを取ることが極めて重要です。本誌は、その両面から組織変革を考察した充実した内容となっています。
特に、具体的な導入ステップ、先進企業の事例、心理的障壁への対処法という3つの柱で構成された特集は、実務家にとって即座に活用できる価値ある知見が満載です。AI時代における組織運営の羅針盤として、経営者から現場のマネージャーまで、幅広い層に推薦したい一冊です。
変化の激しい時代だからこそ、確かな理論と実践的な知恵を兼ね備えた本誌のような情報源の価値は高まっています。デジタルトランスフォーメーションを推進する全てのビジネスパーソンにとって、必読の内容だと言えるでしょう。
本誌が提示する最も重要なメッセージは、AI時代の成功には技術的な視点と人間中心の視点の両方が不可欠であるということです。テクノロジーはあくまでも手段であり、それを活用して人間の能力を最大限に引き出し、より良い社会を創造していくことが、これからの経営の使命となるでしょう。
最後に、本誌が提供する知見を実践に移すためには、継続的な学習と実験的な取り組みが不可欠です。失敗を恐れず、小さな成功を積み重ねながら、組織全体でAI時代に適応していく姿勢が求められます。本誌は、その旅路の優れた指針となるはずです。
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