著者・出版社情報
著者：安藤 広大
出版社：すばる舎
本書は、株式会社識学の代表取締役社長である安藤広大氏によって執筆されました。安藤氏は早稲田大学卒業後、NTTドコモやジェイコムホールディングスを経て2013年に独立し、2015年に株式会社識学を設立しました。「識学」とは、組織の継続的な成長を目的としたマネジメント理論であり、組織内の誤解や錯覚を解消することで生産性の向上を目指すものです。安藤氏は「リーダーの仮面」や「数値化の鬼」など複数のベストセラーを持ち、多数の企業に対してコンサルティングを提供してきた実績を持っています。すばる舎からは2017年1月14日に本書が出版され、マネジメントの常識を覆す内容として多くのビジネスリーダーに影響を与えています。
概要
「伸びる会社は「これ」をやらない！」は、現代のビジネス環境で一般的とされているマネジメント手法に対して、真っ向から異議を唱える一冊です。私たちが「良い上司」「良い組織運営」として認識している多くの慣行が、実は企業の持続的な成長を妨げている可能性があると著者は指摘します。一見すると理想的に思える従来型のマネジメント手法が、長期的な視点では組織にとって有害となり得るという衝撃的な視点から、新たな組織運営の方向性を示しています。
本書の核心は、短期的には優しく理想的に思える上司や組織文化が、長期的には社員の成長を促さず、会社の利益を阻害するという衝撃的な主張にあります。例えば、社員のモチベーション向上に注力する、プロセスを重視した評価を行う、上司と部下の親密な関係を構築するといった、多くの企業で当然視されている施策が、実は組織の生産性や効率性を低下させる要因になっていると著者は説きます。従業員満足度の向上や職場の雰囲気づくりに過度に注力することで、本来の目的である事業成果の達成や組織としての成長が二の次になってしまっている企業の実態を鋭く指摘しています。
代わりに著者が提唱するのは、明確なルール設定、結果重視の評価、適切な距離感の維持といった、一見冷淡にも思えるマネジメント手法です。感情を排除し、事実と結果に基づいた組織運営こそが、長期的な企業の成長と、結果として全員が笑顔になれる職場環境を実現すると主張しています。感情に左右されない客観的な判断が、むしろ公平な評価や的確な指導を可能にし、最終的には社員一人ひとりの真の成長につながるという逆説的な論理が本書の大きな特徴となっています。
活用法
組織内の明確なルール設定
本書の教えを実践するための第一歩は、組織内に明確なルールを設定することです。これは単なる行動規範やガイドラインの策定ではなく、業務の遂行や評価における明確な基準と期待値を定めることを意味します。著者の考えによれば、曖昧さこそが組織の最大の敵であり、明確なルールによってこの曖昧さを排除することが成長への第一歩となります。
例えば、プロジェクトの期限設定においては「できるだけ早く」ではなく「3月15日午前10時までに」というように、具体的な期限を設定します。また、成果物の品質についても「良い品質で」ではなく「エラー率0.1%以下で」というように、定量的な基準を設けることが重要です。同様に、「顧客満足度を高める」という抽象的な目標ではなく、「顧客アンケートでの満足度評価4.5以上を達成する」といった測定可能な目標を設定することで、達成度の判断が容易になります。
このようなルール設定は、社員の間での認識のずれを最小限に抑え、「何をすれば良いのか」「どこまでやれば十分なのか」という迷いを排除します。明確なルールがあることで、社員は自信を持って業務に取り組むことができ、上司も公平かつ客観的な評価を行うことが可能になります。特に重要なのは、例外を作らないことです。「この人だから許される」といった特別扱いは、ルールの信頼性を損ない、組織全体の規律を乱す原因となります。
実践するためには、まず現状の業務フローを見直し、曖昧な指示や基準が存在する箇所を特定します。部署ごとのミーティングを開催し、「どのような場面で判断に迷うことが多いか」を洗い出すことも効果的です。そして、それらを一つずつ具体的かつ測定可能な形に置き換えていきます。例えば、「報告書は詳細に書く」というルールは、「報告書には少なくとも5つの定量的データと3つの具体的な事例を含める」というように具体化します。
重要なのは、これらのルールが組織全体で共有され、一貫して適用されることです。そのためには、ルールブックやマニュアルの作成、定期的な研修の実施、新入社員へのオリエンテーションでの徹底的な説明などが有効です。また、ルールの実効性を定期的に検証し、必要に応じて更新することも忘れてはなりません。形骸化したルールは逆に組織の足かせとなる可能性があるため、常に実態に即した改善が求められます。
さらに、ルール設定においては階層性を意識することも重要です。組織全体に適用される基本原則から、部署ごと、チームごとのより具体的なルールへと階層化することで、一貫性を保ちながらも現場の実情に合わせた運用が可能になります。たとえば、「すべての顧客対応は24時間以内に行う」という全社的なルールの下に、「電話での問い合わせは2時間以内、メールでの問い合わせは12時間以内に返信する」というカスタマーサポート部門特有のルールを設定するといった形です。
結果に基づいた評価システムの構築
多くの企業では「頑張り」や「プロセス」を評価する文化がありますが、本書はそれらよりも結果に基づいた評価の重要性を説いています。良い意図や熱心な努力よりも、実際にもたらされた成果こそが企業の成長と存続にとって不可欠だという考え方です。このアプローチを実践するには、以下のステップが有効です。
まず、各ポジションや役割に対して、明確かつ測定可能なKPI（重要業績評価指標）を設定します。営業職であれば売上高や新規顧客獲得数、カスタマーサポートであれば解決率や顧客満足度など、具体的な数値目標を定めます。この際、単に「前年比10%増」といった相対的な目標だけでなく、「年間売上1億円達成」といった絶対値も併せて設定することで、より明確な方向性を示すことができます。また、短期目標と長期目標を組み合わせることで、日々の活動と長期的なビジョンを連動させることも重要です。
次に、これらのKPIの達成度に基づいて評価を行うシステムを構築します。このとき重要なのは、過程ではなく成果に焦点を当てることです。例えば、営業担当者がどれだけ多くの電話をかけたかではなく、実際にどれだけの売上を上げたかを評価します。プロジェクトマネージャーであれば、チームのモチベーション管理よりも、プロジェクトの納期厳守や予算内での完遂といった具体的な成果で評価します。ただし、これは努力を全く考慮しないという意味ではなく、努力の方向性を結果に向けて最適化するという考え方です。
また、評価の頻度と方法も重要な要素です。年に一度の人事評価だけでなく、四半期ごとや月次のレビューを実施することで、目標に対する進捗を定期的に確認し、必要に応じて早期に軌道修正を行うことができます。このとき、感情的な議論ではなく、数値に基づいた客観的な分析と今後のアクションプランの策定に集中するようにします。例えば、「なぜ目標を達成できなかったのか」という責任追及ではなく、「現状の数値はこうなっている。目標達成のために今後何をすべきか」という建設的な対話を心がけます。
評価面談においては、事実に基づいた具体的なフィードバックが不可欠です。「もっと頑張りましょう」といった抽象的な指導ではなく、「AとBの指標は目標を達成しているが、Cの指標が80%にとどまっている。Cを改善するためには、具体的にX、Y、Zのアクションが考えられる」といったデータに基づいた分析と具体的な改善策の提示が効果的です。これにより、社員は何をどう改善すべきかを明確に理解し、次のアクションに移すことができます。
さらに、評価結果を報酬や昇進と明確にリンクさせることで、結果を出すことの重要性を組織全体に浸透させることができます。業績連動型のボーナスや、明確な昇進基準の設定などが有効な手段となります。例えば、「3四半期連続で目標達成率100%以上を記録した社員は昇格候補となる」といった明確な基準を設けることで、社員のモチベーションと方向性を一致させることができます。ただし、短期的な成果だけを追求するあまり、長期的な成長や組織の持続可能性を損なわないよう、バランスの取れた指標設計が重要です。
また、評価システムの構築においては、公平性と透明性の確保も忘れてはなりません。評価基準や評価プロセスを全社員に開示し、誰がどのような基準で評価されるのかを明確にすることで、納得感のある評価が可能になります。また、評価者によるバイアスを最小限に抑えるため、複数の視点からの評価や、客観的なデータに基づいた評価を心がけることも重要です。
適切な距離感の維持
本書では、上司と部下の間に適切な距離感を維持することの重要性が強調されています。これは冷たい関係を意味するのではなく、プロフェッショナルとしての関係を保つことで、公平な評価や的確な指導を可能にするためのものです。著者によれば、過度に親密な関係は、時として必要な厳しさを欠く原因となり、結果として社員の成長を阻害する可能性があると指摘しています。
実践するには、まず公私の区別を明確にすることが大切です。業務時間内は仕事に集中し、業務外での過度な交流（頻繁な飲み会や二次会など）は控えるようにします。特に、プライベートな相談に頻繁に応じることは、後々の業務評価や指導において客観性を失う原因となる可能性があります。これは「人間関係を築くな」という意味ではなく、あくまで業務上の判断や評価に影響を及ぼさない程度の距離感を意識するということです。
また、指導やフィードバックを行う際には、個人の性格や好みではなく、業務パフォーマンスに焦点を当てるようにします。「あなたはこうすべき」ではなく「この業務の成功には何が必要か」という観点から指導を行うことで、感情的な反応を最小限に抑え、建設的な改善につなげることができます。例えば、「君は几帳面さが足りない」といった人格批判ではなく、「このレポートには3つの数値誤りがあり、顧客に誤った情報を提供する結果となった。データの確認プロセスを改善する必要がある」といった具体的な事実と改善点を指摘することが効果的です。
チーム内での特別な扱いや例外を作らないことも重要です。ルールや評価基準は全員に平等に適用し、「あの人だから許される」という状況を作らないようにします。これにより、公平性が保たれ、チーム全体の信頼関係が構築されます。例えば、締切の遵守や報告の頻度といった基本的なルールは、たとえ実績のある優秀な社員であっても例外なく適用することで、組織としての一貫性を保ちます。
ただし、適切な距離感の維持は冷淡な態度とは異なります。必要なコミュニケーションや、社員の成長を促すための対話は積極的に行うべきです。例えば、定期的な1on1ミーティングを設け、業務の進捗や課題、キャリア開発などについて建設的な対話を持つことは非常に重要です。このような場でも、事実に基づいた対話を心がけ、感情的な議論に陥らないよう注意します。
また、チーム全体のコミュニケーションにおいても適切なバランスが重要です。業務に関する情報共有や知識の交換は積極的に促進しつつ、過度に個人的な話題や非公式な情報交換が組織の規律を乱さないよう配慮します。例えば、定期的なチームミーティングでは明確なアジェンダを設定し、建設的な議論を促す一方で、無駄な雑談や特定の社員だけが発言する状況を避けるよう心がけます。
さらに、リモートワークやハイブリッドワークが普及する現代においては、物理的な距離がある中でいかに適切なコミュニケーションを維持するかも重要な課題です。定期的なビデオ会議や、明確なコミュニケーションプロトコルの設定、業務の進捗を可視化するツールの活用などを通じて、物理的な距離に左右されない一貫したマネジメントを実現することが求められています。
経験を通じた成長の促進
本書では、社員の成長において実践的な経験の重要性が説かれています。理論的な理解や抽象的な指導よりも、実際に業務に取り組む中で経験を積むことが、最も効果的な成長手段であるという考え方です。知識の詰め込みや机上の空論ではなく、実務を通じた学びこそが真の成長につながるというのが著者の主張です。
このアプローチを実践するには、まず社員に適切な挑戦の機会を提供することが必要です。能力やキャリアステージに応じた、やや難度の高いタスクや責任を与えることで、成長の機会を創出します。例えば、若手社員にプロジェクトの一部の責任を任せたり、中堅社員には新規プロジェクトのリード役を担当させたりすることで、段階的にスキルとマインドを成長させることができます。ストレッチアサインメント（少し背伸びをする程度の難易度の仕事）は、適切に設定されれば最も効果的な成長手段となります。
ただし、ただ難しい仕事を与えるだけでは効果的ではありません。大きな目標を小さなステップに分解し、達成可能なマイルストーンを設定します。例えば、「売上50%増加」という大きな目標を、「新規顧客5社獲得」「既存顧客の平均購入額20%増加」「リピート率10%向上」といった具体的なステップに分けることで、実現可能性を高めます。これにより、社員は明確な方向性を持って取り組むことができ、小さな成功体験の積み重ねがさらなる成長への自信となります。
また、失敗を恐れる文化ではなく、失敗から学ぶ文化を醸成することも重要です。失敗した場合でも、その原因を分析し、次回への改善点を明確にすることで、有意義な経験となります。このとき、感情的な責任追及ではなく、事実と数値に基づいた客観的な分析を行うことが、本書の教えに沿った対応と言えるでしょう。例えば、プロジェクトが失敗した場合、「誰のせいか」を追究するのではなく、「何が計画通りに進まなかったのか」「データから何が読み取れるか」「次回どのようなプロセスの改善が必要か」といった建設的な振り返りを行います。
経験を通じた成長を促進するためには、適切なフィードバックループの構築も不可欠です。行動と結果の因果関係を明確にし、次の行動に活かせるような振り返りの機会を設けることが重要です。例えば、重要なプレゼンテーションの後には、成功した点と改善点を客観的に分析し、次回のパフォーマンス向上につなげるための具体的なアクションプランを立てるといった習慣が効果的です。
さらに、経験の質と多様性も考慮すべき要素です。同じような経験の繰り返しでは、成長に限界があります。異なる種類のプロジェクト、異なる役割、異なるチームでの経験など、多様な経験を計画的に提供することで、より幅広いスキルと視野を持つ人材の育成が可能になります。例えば、ローテーション制度やクロスファンクショナルチームの設置、一時的な部署間異動などの仕組みを取り入れることも一つの方法です。
また、メンターシップやコーチングを活用して、経験からの学びを最大化することも効果的です。経験豊富な先輩社員がメンターとして若手の成長をサポートすることで、経験から得られる学びをより深化させることができます。ただし、本書の考え方に沿って、過度に手取り足取りの指導ではなく、自律的な思考と行動を促すようなサポートを心がけることが重要です。
対価の順序の認識と共有
本書では、ビジネスにおける対価の順序を正しく認識することの重要性が強調されています。すなわち、「顧客への価値提供→顧客からの対価→社員への報酬」という流れを理解し、組織全体で共有することが、健全な企業運営の基盤となるという考え方です。この順序を誤ると、顧客価値を創造せずに報酬だけを期待するような、持続不可能な組織文化が生まれる恐れがあります。
この考え方を実践するには、まず社員全員が顧客視点を持つことが重要です。自社の製品やサービスがどのように顧客の問題を解決し、価値を提供しているのかを理解させます。具体的には、顧客の声や成功事例を定期的に共有したり、可能であれば顧客と直接対話する機会を設けたりすることが効果的です。例えば、全社会議での顧客事例の紹介、顧客からのフィードバックの共有、顧客視点を考えるワークショップの実施などが考えられます。
特に重要なのは、顧客の真のニーズや課題を理解することです。表面的な要望に応えるだけでなく、その背後にある本質的な課題を把握し、真の価値提供につなげる視点を養うことが必要です。そのためには、顧客との深い対話や、市場調査、データ分析などを通じて、顧客理解を深める取り組みが欠かせません。例えば、定期的な顧客満足度調査や、インタビュー、ユーザーテストなどを実施し、その結果を全社で共有することも効果的です。
次に、会社の収益構造や財務状況を適切なレベルで透明化することも有効です。売上や利益がどのように生み出され、どのように配分されているのかを理解することで、社員は自分の業務と会社の収益、そして自分の報酬との関連性を認識できるようになります。例えば、四半期ごとの全社ミーティングで、業績の概要や主要な成功要因、課題などを共有することで、社員の財務リテラシーを高め、会社全体の目標達成に向けた意識を強化することができます。
また、報酬制度を設計する際にも、この順序を反映させることが重要です。例えば、顧客満足度や売上貢献度に連動した報酬体系を導入することで、「価値提供が先、報酬は後」という考え方を実践的に浸透させることができます。固定給だけでなく、顧客価値創造に直結する指標に基づいた変動給やインセンティブを組み込むことで、対価の順序を実感できる報酬制度となります。
さらに、社内コミュニケーションにおいても、この対価の順序を常に意識したメッセージングが重要です。例えば、成功事例の共有においては、単に「売上が上がった」という結果だけでなく、「どのような顧客価値を提供したことで売上につながったのか」というストーリーを強調することで、正しい思考プロセスを組織内に浸透させることができます。
対価の順序の認識は、短期的な視点と長期的な視点のバランスにも関わる重要な考え方です。短期的な売上や利益だけを追求するあまり、顧客価値を犠牲にするような判断は避けるべきです。同時に、顧客価値を提供し続けるためには企業の持続可能性も確保しなければなりません。このバランス感覚を組織全体で共有することが、健全な企業運営には不可欠です。
また、新規事業開発やイノベーション活動においても、この対価の順序の考え方は重要な指針となります。新しいアイデアや製品・サービスを考える際も、「どのような顧客価値を創造できるか」という視点を起点とすることで、市場に受け入れられる持続可能なイノベーションが生まれやすくなります。単なる技術的な新規性や社内の都合ではなく、顧客視点からのイノベーションを促進することが、長期的な成長につながります。
管理者の意識改革
本書の教えを組織に浸透させるためには、特に管理者層の意識改革が不可欠です。従来の「優しく寄り添う上司」から、「明確な基準を持ち、結果を重視する上司」へと変革することが求められます。これは単なるスタイルの変更ではなく、マネジメントの本質に対する理解と実践の変革を意味します。
この変革を促すためには、まず管理者自身が本書の考え方を深く理解し、納得することが必要です。単なるトップダウンの指示ではなく、なぜこのようなアプローチが長期的には社員の成長と会社の発展につながるのかを理解してもらいます。長期的な視点での組織の健全性と持続的な成果創出のために、時には感情的なつながりよりも明確な基準と評価を優先する意義を認識することが重要です。
具体的には、まず管理者向けのワークショップやトレーニングを実施し、本書の考え方を体系的に学ぶ機会を提供します。このトレーニングでは、従来型マネジメントの落とし穴や、結果重視の評価がもたらす長期的なメリットなどについて、具体的な事例やデータを用いて説明します。また、実際の業務シーンを想定したロールプレイやケーススタディを通じて、新しいアプローチを実践的に学ぶことも効果的です。
さらに、管理者の評価基準自体も見直す必要があります。従来の「チームの雰囲気が良い」「部下からの信頼が厚い」といった主観的な評価ではなく、「チームの目標達成率」「部下の成長度合い（スキル向上や業績向上などで測定）」「プロジェクトの成功率」といった客観的な指標で管理者自身を評価することで、結果重視のマインドセットを強化します。
また、管理者同士の定期的な情報共有や事例検討の場を設けることで、実践上の課題や成功体験を共有し、組織全体での学びを促進することも重要です。特に、従来のマネジメントスタイルから変革する過程では、様々な障壁や抵抗に直面することが予想されますので、互いにサポートしあう体制が有効です。例えば、月に一度の管理職会議で、新しいマネジメントアプローチの実践事例や課題を共有し、解決策を議論するといった取り組みが考えられます。
ロールモデルの可視化も効果的な手段です。本書の考え方を体現している管理者を組織内で見つけ、その実践方法や成果を全社的に共有することで、他の管理者に具体的なイメージとモチベーションを提供します。「理論だけでなく、実際に成果を上げている事例がある」ということが、変革への大きな推進力となります。
同時に、段階的な導入も検討すべきです。一度にすべてを変えようとするとかえって混乱を招く恐れがあるため、まずは特定の領域（例えば、目標設定や評価プロセスなど）から始め、徐々に範囲を広げていくアプローチも有効です。各ステップでの成果を確認しながら、組織文化の変革を進めていくことで、持続的な変化を実現することができます。
また、若手管理職の育成においても、早い段階から本書の考え方を取り入れることが効果的です。これから管理者になる人材に対して、従来型の「感情重視」のマネジメントではなく、「結果重視」「明確な基準設定」などの考え方を基本として教育することで、組織全体の長期的な変革につながります。
さらに、上級管理職やリーダーシップチーム自身が率先してこのアプローチを実践することも不可欠です。トップが「言っていること」と「やっていること」に一貫性がなければ、組織の変革は進みません。上級管理職が自らの行動や判断において本書の教えを体現し、組織全体のロールモデルとなることで、変革の推進力が大きく高まります。
所感
この本を読んで最も印象的だったのは、私たちが「良い上司」「良い会社」として無意識に受け入れている概念への鋭い問いかけでした。モチベーション管理やプロセス評価といった一般的な施策が、実は組織の成長を阻害している可能性があるという視点は、非常に刺激的であり、自分自身のマネジメント観を見直す貴重な機会となりました。
特に共感したのは、明確なルール設定と結果に基づいた評価の重要性です。曖昧な指示や主観的な評価基準が、どれだけ社員の混乱や不満を生み出し、組織の効率を損なっているかを日々の業務の中で実感していました。本書の提案する「感情を排除し、事実と結果に基づいた組織運営」は、シンプルでありながら非常に効果的なアプローチだと思います。
また、短期的な快適さよりも長期的な成長を優先するという考え方にも強く共感しました。目の前の人間関係や雰囲気を良くすることに固執するあまり、本来必要な厳しさや基準を緩めてしまうことは、実は組織にとっても個人にとっても害になるという指摘は、深く考えさせられるものでした。
個人的な経験からも、明確な期待値と評価基準が示されている環境では、むしろ安心して業務に取り組めるという実感があります。「何をすれば評価されるのか」が明確であれば、無駄な憶測や政治的な動きに労力を費やすことなく、成果創出に集中できるからです。
一方で、完全に感情的なつながりを排除したマネジメントが、すべての組織や状況に適しているとは限らないという印象も受けました。特に創造性やイノベーションが求められる分野では、ある程度の心理的安全性や、失敗を許容する文化も必要ではないかと感じます。本書の教えを取り入れつつも、自社の文化や業態に合わせたカスタマイズが必要だと考えています。
また、この本で紹介されているアプローチを実践する際には、移行期間の難しさも考慮する必要があるでしょう。長年にわたって感情重視の文化が根付いている組織では、急激な変化は抵抗を招く可能性もあります。段階的な導入や丁寧な説明を通じて、組織全体の理解と納得を得ながら進めることが重要だと感じました。
総じて、本書は私のマネジメント観に大きな転換をもたらしてくれました。「優しさ」の本質とは何か、真の意味での「成長を促す環境」とは何かを改めて考えさせられる、非常に価値のある一冊だったと思います。
まとめ
「伸びる会社は「これ」をやらない！」は、現代のビジネス環境で当然視されているマネジメント手法に対して、真っ向から異議を唱える刺激的な一冊です。短期的には心地よく感じられる「優しい上司」や「楽しい職場環境」が、長期的には社員の成長と会社の発展を阻害する可能性があるという指摘は、多くのマネージャーや経営者に新たな視点を提供するでしょう。
本書が提唱する組織運営の原則は、一見すると冷淡にも思えますが、実は長期的な視点での全員の幸福を追求するものです。社員が明確な基準の下で自律的に成長し、客観的に評価される環境は、最終的には本人の充実感と組織の成果向上につながります。それは短期的な心地よさや感情的なつながりを超えた、真の意味での「良い組織」の姿と言えるでしょう。
本書から学べる重要なポイントは以下の通りです：
- 組織内に明確なルールを設定し、認識のずれや迷いを排除する
- 感情やプロセスではなく、結果に基づいた評価を行う
- 上司と部下の間に適切な距離感を維持し、公平な評価と指導を可能にする
- 実践的な経験を通じて社員の成長を促す
- ビジネスにおける対価の順序を正しく認識し、顧客価値を最優先する
- 管理者層の意識改革を進め、新しいマネジメントアプローチを浸透させる
これらの教えを自社の状況に合わせて適切に取り入れることで、長期的な成長と発展を実現する組織づくりが可能になるでしょう。感情に流されず、明確な基準と結果に基づいたマネジメントこそが、最終的には全員が笑顔になれる職場環境を創り出すという著者の主張は、現代のビジネスリーダーにとって、非常に示唆に富むものだと感じました。
ただし、本書の教えを実践する際には、自社の文化や特性を考慮し、適切にカスタマイズすることも忘れてはなりません。一律に適用するのではなく、組織の成熟度や業態、従業員の特性などを踏まえた上で、最適なバランスを見つけることが重要です。そうすることで、持続可能な組織の成長と社員一人ひとりの真の成長を両立させる、理想的な組織運営が実現するでしょう。
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